1.準時制管理

準時制就是指按照客要求的時間、地點、按照其需要的數量，生產或提供其所需的 產品或服務。這樣就意味著將庫存降低到最低限度。并且所有的經營活動都要有益、有 效，具有經濟性。供應鏈的兩個主要特征,一個是市場需求信息和資金的逆流而上;。一個 是產品和服務順流而―，而供應鏈管理就是對這些流程通過服務鏈實施一體化運作，每括 統籌安排、協同運行和統一協調，目的是使整個供應鏈價值最大化以及實現供應鏈整體效 率的最優化并保證供應鏈中的成員取得相應的績效和利益，^滿足客戶需求的整個管理 過程。準時制要求供應鏈管理達判很高的水準，要求供應鏈的合作伙伴茸相有很高的承 諾度，合作伙伴之間在采購、生產和供應的統籌安排、協同運行和銳一協調的深度表I廣度 上，斧到很高的水平。

2，供應鏈管理

2000年，荸國賓州大學的一位教授馬修提出金字垮概念。金字塔有四個邊，第十個 就是指要有正確的數據。第二個強調所謂的庫存管理。第三個是預測，代表你對市場的 掌握度有多少6今天禪多供應鏈做得不好，就是因為預測得不好，因為預測是”個源頭。 最后一個就是所謂的供應鏈的速度，看接單速度、舉產速度、采購速度、物流速度，還有對 客戶服務的速度。如圖“ 9所示。”

供應鏈管理的實現，是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有 節點企業都聯系起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值 的產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社 會資源得到優化配置。更重要的是，通過信息網絡、組織網絡，實現了生產及銷售的有效 鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，最終把產品以合理的價格，把合適的產品，及時 送到消費者手上。計算機產業的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創新的方法，體 現出有效的供應鏈管理優越性。構造高效供應鏈可以從四個方面入手。

(^)以顧客為中心

從某種意義上講,供應鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動的結果，其出 發點和落腳點，都是為顧客創造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應鏈管理的核心，企業是根據顧客的需求來組織生產；以往供應鏈的起始動力來良 制造環節，先生產物品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這神 “推式系統”里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。現在，產品從設計開始，企業已經 讓顧客參與，以使產品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統”的供應鏈是以顧客的需 求為原動力的。

供應鏈管理始于最終用戶。其架構包括三個部分：客戶服務戰略決定企業如何從利 潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；需求傳遞戰略則是企業以何種方式將客I 戶需求與產品服務的提供相聯系；采購戰略決定企業在何地、怎樣生產產品和提供服務。1 ①客戶服務戰略。第一步是對客戶服務市場細分，以確定不同細分市場的客戶期望 的服務水平^第二步應分析服務成本，包括企業現有的客戶服務成本結構和為達到不同 細分市場服務水平所需的成本。第三步是銷售收入管理，這兩步非常重要，但常被企業忽 視。當企業為不同客戶提供新的服務時，客戶對此會如何反應？是購買增加而需要增加 產能，還是客戶忠誠度上升，使得企業可以提高價格0企業必須對客戶作出正確反應，以 使利潤最大化。

②需求傳遞戰略。企業采取何種銷售渠道組合把產品和服務送達客戶，這一決策對 于客戶服務水平和分銷成本有直接影響6而需求規劃，即企業如何根據預測和分析，制訂 生產和庫存計劃來滿足客戶需求，是大多數企業最為重要的職能之良好的需求規劃 是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關鍵巧

③采購戰略。關鍵決策是畝產還是外購，這重接影響企業的成本結構和所承擔的勞 動力、匯率、運輸等風險；此外，企業的產能如何規劃布置，以及企業如何平衡客戶滿意和 生產效率之間的關系，都是很重要的內容。供應鏈管理中，-個重要企業的核心業務和競爭力，并為其在供應 鏈上定位，將非核心業務外包。由于企業的資源有限，企業要在各式各樣的行業和領域都 獲得競爭優勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領域，即核心業務 上。這樣在供應鏈上定位，成為供鏈上一個不可替代的角色。

企業核心競爭力具有以下特點：第一點是無法復制，就是別的企業模仿不了，它可能 是技術，也可能是企業文化；第二點是買不來，就是說這樣的資源沒有市場，市1場上買不 到。所有在市場上能得到的資源都不構成企業的核心競爭力；第王點是拆不開，拆不開 強調的是企業的資源和能力具有互補性，有了這個互補性，分開就不值錢，合起來才值錢； 第四點是帶不走，帶不走強調的是資源的組織性，好多資源可能像個人，好比你拿到了 1^13八學位，這時候你的身價就高了，你可以帶走。這樣的資源本身不構成企業的核心競 爭力，帶不走的東西包括互補性，或者它是屬于企業的，好比專利權，如果專利權屬于個 人，這個企業就不具有競爭力。立^些優秀企業之所以能夠以自己為中心構建起高效的供 應鏈，就在于它們有著不可替代的競爭力，…并且憑借這種競爭力把上下游的企業串在一 起，形成一個為顧客創造價值的有機鏈條。

例如，沃爾瑪作為一家連鎖商業零售企業，高水準的服務以及以此為基礎構造的顧客 網絡是它的核心競爭力。是，沃爾瑪超越自身的“商業零售企業”身份，建立起了高效供 應鏈。首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業企業，而且 也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制訂產品計劃、供貨周 期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制等方面的作。這就意味著沃爾瑪總 是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或 者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。其次，沃爾瑪高水準的客戶服 務能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產品進行改進和完善。過 去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消 費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。看起來沃爾瑪并沒有獨到之處，但是 結果卻差異很大。原因就在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此 能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當“二傳手”或者“傳聲筒”。

沃爾瑪的思路并不復雜，但多數商業企業更多的是“充當廠商和消費者的橋梁”，缺乏 參與和控制生產的能力。也就是說，沃爾瑪的模式已經跨越了企業內部管理和與外界“溝 通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產廠商與顧客的全球供應鏈。而這一供應 鏈正是通過先進的信息技術來保障的，這就是它的一整套先進的供應鏈管理系統。離開 了統一、集中、實時監控的供應鏈管理系統，沃爾瑪的直接“控制生產”和髙水準的“客戶服 務”將無從談起。

^相互協作的雙贏理念

傳統的企業運營中，供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關系，系統協調性差。企 業和各供應商沒有協調一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體 最優。與供應商和經銷商都缺乏合作的戰略伙伴關系，且往往從短期效益出發，挑起供應 商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。市場形勢好時對經銷商態度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉此得不到經銷商的信任與合作。而在供 應鏈管麵模式下，難肺都的企麵了自身關益外，還應該一 同去追求整體的競爭力和盈利能戶選擇一件產品，整個供應鏈上所有成 員都會受益；如果最終客戶不要這件產品，則整個供應鏈上的成員都會受損失。可以說， 供應鏈所屬成員之間的合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的一個關鍵。

在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作 實務上。關鍵在于將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化 的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系， 是集成化供應鏈管理的關鍵。此階段企業要特別注重戰略伙伴關系管理，管理的重點是 以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了 解（產品、工藝、組織、企業文化等〉，相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等。企業 應通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。供應商管理庫存和 共同計劃、預測與庫存補充的應用就是企業轉向改善、建立良好的合作伙伴關系的典型例 子。通過建立良好的合作伙伴關系，企業就可以更好地與用戶、供應商和服務提供商實現 集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供 應鏈的運作。對于主要用戶，企業一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職 能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。

優化信息流程

信息流程是企業內員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見 達成信息交流的目的。現在能利用電子商務、電子郵件，甚至互聯網進行信息交流，雖然 手段不同，但內容并沒有改變。而計算機信息系統的優勢在于其自動化操作和處理大量 數據的能力，使信息流通速度加快，同時減少失誤。然而，信息系統只是支持業務過程的 工具，企業本身的商業模式決定著信息系統的架構模式。

為了適應供應鏈管理的優化，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相 扣，直到貨物最終到達用戶手中，真正按鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都 具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。要形成貫穿供應鏈的分布數據庫的信息 集成，從而集中協調不同企業的關鍵數據。所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨 情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。

為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數據交換(幻衛）、互 聯等技術手段，實現供應鏈的分布數據庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發 送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。

思科公司是運用互聯網實現虛擬供應鏈的典范，超過90^的公司訂單是來自互聯 網，而思科的工作人員直接過手的訂單不超過50^。思科公司通過公司外部網連接零部 件供應商、分銷商和合同制造商，以此形成一個虛擬的、適時的供應鏈6當客戶通過思科 的網站訂購一種典型的思科產品如路由器時，所下的訂單將觸發一系列的消息給其生產 印刷電路板的合同廠商，同時分銷商也會被通知提供路由器的通用部件如電源,組裝成品 的合同制造商通過登錄到思科公司的外部網并連接至其生產執行系統，可以事先知道可 能發生的訂單類型和數量。信息整合也使整個供應鏈上的企業都能共享有用的信息1例如，沃爾瑪與寶潔公司共享售酶巾關售舖、，使寶潔雛更好地 管理這些產品的生產，從而也保障了罾！|胃I？場中這些產品的供貨，準時制管理的層次性以及在供應鏈管理中的作用

準時制管理的第一層次就是5個恰當，即在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、 恰當的質量提供恰當的物料；第二層次是消除庫存和浪費；第三層次是持續性改進，第 四層次就是員4對公司、集體的承諾和堅持

準時制管理的庫存管理目標不是管理庫存，而是盡量消除庫存。準時制管理認為應 該根據下游最近客戶的需求來拉動庫存以滿足客戶需求，而不是根據客戶需求的預測來 推動庫存以滿足客戶需求。準時制庫存管理并不是零庫存管理。準時制庫存管理就像大 賣場的補貨管理。大賣場貨架的商品就是大賣場的商@庫存，客戶將貨架上的商晶拿掉 以后，補貨人員就會金期檢查貨架上的商品庫存情況，然后根據情況將貨架上的商品補 齊。這樣，大賣場就可將大賣場的庫存控制在很外；數量上。就像我們駕車加油一樣，你通 常不會通過事先計劃，或制定|加油時間表來加油。你通常是丨-你的油箱計量表顯峯 油箱里的油即將耗盡時，這會觸發你駕.到某;^加油站去加油―

所以說，準時制備產管理是椒據需求拉動迸#驗產，而未是根據生產養劃進行與盧| 由此，可將原材料、中間產品和產成品的庫存降低到最低限度。：從而最大限度地降低了供 應鏈中的庫存成本，極大優化了供應鏈管理^

4^如何將準時制庫存管理整合到供應鏈管理中

就像高水位隱藏了水下很多礁石彳樣，大量庫存也隱藏了供應鏈管理中的很多問題； 同樣就像降低水位會暴露暗藏的樵―樣，庫存降低也會暴露企業以及供應鏈中的很多 問題，問題1鼻被暴露，企業就沒有退路，只能破釜沉舟，逼使企業想方設法盡快解決，否 則企業生產經營就會陷入停頓，所以，】IX如果實施得囊，能夠快速提升產品的價值和改 善企業經營效率以及整個供應鏈管理的效率，從而提升整個供應鏈7價值鏈的價值。同時 也對實行】IT的企業及其所屬供應鏈的上下游成員的能力和持之以恒的毅力提出很高的 要求。

5，豐田公司的案例

豐田公司發明了“看板制度”。將下游客戶所需的貨物的名稱和數量，通過“看板制 度”來拉動上游庫存向下游移動。生產線的上游環節只有在接受到看板信息才會將上游 環節生產的貨物送到生產線的下游環節，同時才可以重新進行生產以補充被移送走貨物， 從而將所有庫存包括原材料、中間產品和產成品降低到最低限度。同時準時制的采用可 以加快貨物的流通速度，降低庫存水平，使補貨時間更加精確，達到降低成本、提高服務水 平的目標。高效、靈活的生產體系，離開了高效的準時物流的支持，是根本無法實現的。 下面介紹日本豐田公司的實時物流戰略，以及影響企業物流戰略的主要因素。

零部件廠商對整車企業的實時物流供應

在實時物流中，取消了倉庫的概念，例如豐田公司只設“置場，，臨時堆料，原材料和零 配件只在此堆放幾個小時，短的只要幾分鐘，就被領用。在“看板制度”下，許多零件是等 到下一個制造過程需要的幾個小時才上線生產。為使物流跟上生產的步伐不造成缺貨或生產延誤，豐田公司采用了全即在需要時百后工序的人員去前丁序領取 加工品的“雛方式”，此種方產范圍（包括企業外部的零部件、原材料的 供給這種方式使主動權掌握@企、，使得在需要時得到物流的實時服務。

實時生產能發揮作用，除了要求“準時化生產”外，還需要零配件廠商的實時物流做保 障。為此，豐田公司采用了即計算機輔助設計或即計算機輔助制造技術，從而實現生產設計零電腦分解畫面 的進行、設計，并根據此資料設計車體的各部分構造，再用0八V生產出樣機模型，然后分 派給零件廠商，以適應生產需要。零配件廠商大多位于同一個工業園區，這樣不僅降低了 運輸成本，使運送途中的損耗降低到最低程度，而且降低了所需的庫存量。

零配件廠商和企業的關系是一種長期的、穩定的合作關系，是一種特殊的契約關系。 一個零配件廠商的絕大部分產出都供應給一個或兩個主機廠，而主機廠一般會在供應商 那里擁有一定的股份和指揮權。由于在長期交易關系中居于支配地位，大企業可以要求 協作企業采用“最佳時態”供貨制，通過適時適量供應零部件來降低庫存，提高有效開工 率。準時物流的要求者會提供一定的資金、技術援助以推廣準時生產和準時物流的概念 和方式。同時供應商多少會建立一定的緩沖庫存以備不測，以免失掉長期的合同。不能 完全避免，但數量大大降低。

(幻整車企業對經銷商及顧客的準時物流服務

豐田公司將]I丁生產體制和銷售網絡相結合，將日本全國經銷商的電腦和豐田總公 司的電腦聯網，銷售人員可以將客戶訂貨的信息實時通知生產線，從而形成一個大規模的 信息系統，訂貨手續大為簡化，訂單當天就可以傳入總公司的電腦中，交貨時間就可以減1 少10天以上，而且經銷商的庫存也減少70^?80^，大幅度降低了存貨成本。由于建立 了“靈活銷售體系”，將產品分成小批量，以更快的速度銷售出去，進一步降低了產品在流 通領域的費用。

在運輸方面，對于出口海外的產品，豐田公司所在的豐田市距海岸只有50千米，汽車可以 一直由生產線開到碼頭，而遠洋輪也實時地等待裝船。消除了由于必須湊齊一定數量的汽車 才能裝船的庫存費用。到岸以后，由電腦分配，直接交至各經銷商手中，中間不需要存儲。

豐田公司實施以人為本的準時物流戰略，對全體經銷商進行教育培訓，根據市場反饋 的信息，對經銷商的促銷政策和經營上的問題給以適當的指導，以提高銷售效率，如商品 知識指導、推銷員培訓、經營管理或財務指導、店鋪設計、廣告發布指導等，并從人員和技 術上協助他們進行銷售和售后服務。不景氣的時期，通過協商，共同承擔利潤減少帶來的 負面影響，形成一種風險共擔，利益共享的關系。

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